凯莉•罗根(Kerri Rogan)管理着一支16人的团队，其中绝大部分都是男性。团队中有不少人都四五十岁了，专业水平也很高。而罗根身为伦敦地铁可靠性改进方案的负责人，年仅30岁。
罗根说，自己年纪轻轻又是女性，也许让有些人感到了威胁，但她补充道，通过向人们证明她是“来提供帮助的，（她）很快就消除了这种想法”。
罗根说：“你需要搭建人际关系。”接着她说，自己的职责不是“给人家的技术知识找茬儿和唱反调”，而是“为团队带来效率与活力，并向（他们）征询建议”。
年轻的管理者们可以努力树立自身信誉，并争取获得更多资深同事的信服。宾夕法尼亚大学沃顿商学院(Pennsylvania university’s Wharton business school)管理学教授彼得•卡佩利(Peter Cappelli)，同时也是《管理老员工》(Managing the Older Worker)一书的合著者。用他的话说：要为新的组织秩序做准备，年轻的主管必须将年长的员工们当作合作伙伴。“（他们）需要认识到，自己年长的下属们拥有丰富的专业知识，” 卡佩利说，“还要懂得，（作为经理）自己的工作不是执行任务，而是设定方向。”
卡佩利教授将美国军方当作一个成功的例子。他在书中着重提到越南战争期间，当年轻的军官们不听经验丰富的老兵们的意见时，美国海军陆战队(US Marine Corps)意识到出现了问题。上级要求这些年轻军官与年长的中士们合作以改善关系。
“年长的下属是你的战略伙伴，”卡佩利教授说，“你在做决定时要寻求他们的建议。”
罗根说，她最大的挑战之一，就是要理解她的下属们也许不得不兼顾工作与家庭。有时她会在工作上投入大量时间，但现在她意识到并不是每个人都能像她那样。 罗根说：“我正处在一个可以专注于自身事业的时期，”然而她补充道，对其他人而言，工作并不是他们唯一的重点。“我学会了尊重这一点。”
克里斯•柏图普(Chris Baitup)是伦敦地铁的的高级分析经理，现年41岁，在工作中他要向罗根汇报。
起初对于罗根的能力他是否有所怀疑？柏图普承认：“怀疑是有的，但并没有不相信。”他接着说，罗根对于自己不了解的领域很坦诚，从而赢得了团队的信任。“她听取专家们的意见 ……机敏地提问，然后鼓励并动员大家找出更好的方法。”
塔拉•希尔瓦尼(Tara Shirvani)是世界银行(World Bank)驻华盛顿的交通专家，在一些大型的基础设施项目上，她管理着数支由签约顾问组成的团队。团队中的很多成员不仅比她年长，而且还曾是她所在机构的全职管理人员。
希尔瓦尼称，年轻的管理者们必须确保自己不是个软柿子。“一定要让每个人都明确地知道你在做什么，”她说。
希尔瓦尼最近接管了撒哈拉以南非洲地区的一个基建项目。在她接手这个团队时，团队中的工程师和顾问们都已习惯了自主地工作。
据希尔瓦尼说，像工程师这样的知识型工作者，会比较尊重拥有类似技术能力的人。“他们一般不喜欢被别人指挥，”她说，“尤其是那些他们认为懂得不多又技不如己的人。在某些人的观念里这与年龄和资历有着直接关系。”
一开始，她采取了她的男性前任那种随意的领导方式，但很快就意识到，这样也许会传递给别人一种信息：她经验尚浅，不必当回事儿。
一旦意识到工作成果不尽人意，她随即改变了方针。“我必须转变我的作风以适应形势，” 希尔瓦尼说。“关键是我要以一种礼貌的方式坚守自己的立场，同时敞开心扉去接纳，并能够辨别出好点子。”
她召开了一次头脑风暴会议，请每个人就如何在短期内最有效地完成任务提出建议，同时向高级顾问们表明，如果他们继续无所作为，她将另请高明。
希尔瓦尼面对的一个挑战是，有些老员工们不愿意接受新技术。于是她组织了午餐会、讲习班及培训研讨会来帮助他们。
“提供机会帮助员工持续提升技能至关重要，”她说，“这样才能保持员工们的业务水平。”
卡佩利教授称，年轻的主管们往往对雇用比他们年长的人心存忌惮，但对于26岁的线上学生网络Campus Society首席执行官兼联合创始人拉希德•阿亚米(Rashid Ajami)来说，有一位老员工的知识和经验对他事业的发展至关重要。
由于不是学计算机出身，阿亚米缺乏专业技术。“我的事业要建立在一个技术平台之上，我需要某位经验丰富的人来助我将我的构想转化为现实，”阿亚米说。
于是，他聘请了一位比自己大20岁的首席技术官。此人曾自己创业，随后成功地将项目卖出。阿亚米说他的CTO带来了极其宝贵的实践经验，并帮他认识到打造一个产品所需的现实进度。
“他对研发需要的时间、精力和技术有切身体会，”阿亚米说。“他知道怎么将最新的技术运用到工作中…… 以确保我们的平台尽可能完善，并根基稳固”。
“你要表现出你尊重他们，”阿亚米说。反过来，一个创业的年轻团队可能会期望过高，所以虽说抱负和干劲很重要，“更有经验的员工却能帮助团队设定更为切实的目标”。
应对年龄差：给年轻主管们的建议
确保你花时间去搭建人际关系。“了解大家，并找出激励他们工作的方法，”伦敦地铁可靠性改进方案的负责人凯莉•罗根说。
把老员工当成合作伙伴，并在做决策时向他们征求建议。
认识到年长的部下拥有丰富的专业技能，而且你并不是来对人家吹毛求疵的。
别不懂装懂。
虚心求教。
坚定立场不懦弱。
跟年长的雇员开诚布公地谈一次，告诉他们你希望他们怎么做，也听听他们希望你怎么领导大家。
提供机会帮助员工持续提升职业技能，尤其是那些对技术感到胆怯的人，让他们在职场上不落伍。
译者/偲言
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