高层人事调整收官，中国银行新一轮的架构改革悄然 启动。
与前几次个别部门的调整不同，这次的改革力度之大 超乎外界想象。3月28日，经济观察报记者获悉，中 行总行部门设置方案已经初步出炉。方案中，中行总 行将撤销原来的五大总部，直接调整为36个一级部 门，6个直属机构。本报记者也从多位中行总行的人 士处得到证实。
“调整方案在今年2月底已经获得通过，目前已经开始 实施。”中国银行金融市场部一位人士透露。另一位 中行总行人士向记者表示，可能还将会涉及总行一些 员工的岗位调整，例如有的人会去分行工作。
在中行金融市场部这位人士看来，之前的架构已经越 来越不适应市场化的竞争环境，“这次虽然不是直接 到事业部制，但实现了扁平化管理，有利于专业的人 做专业的事。”
撤销五总部
经济观察报获悉，变革将首先在董事会层面发生，董 事会下面的执行委员会将取消其现在下辖的公司金融 委员会、个人金融委员会、金融市场委员会、运营服 务委员会，仅保留资产负债管理委员会、风险管理与 内部控制委员会、采购评审委员会。
与此对应，在总行管理层，中行将撤销公司金融总 部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、 运营服务总部这五大总部。总部直接调整为36个一级 部门，6个直属机构。
原公司金融总部将分拆设立公司金融部，主攻对公信 贷业务，另外还设定了贸易金融部、中小企业部。
原金融市场总部拆分为司库、投行部、全球市场部、 托管业务部、金融机构部等部门。“司库承接了原金 融市场总部的债券投资的业务，负责流动性组合管理 以及本外币的资金池运作。”中行另一位人士说，“投 行部成为大投行部，包含了并购重组业务，并购重组 业务原来有专门的业务团队，但不属于投行部。”
此外，新设的全球市场部则承接了原金融市场总部的 部分交易业务，以及衍生品交易业务。
原个人金融总部将分拆设立个人金融部以及财富管理 与私人银行部等，个人金融部负责个人信贷业务。
值得注意的，中国银行的电子银行部将撤销，成立网 络金融部。而电子银行部的网银、手机业务等全部划 给了新成立的渠道管理部，上述中行人士解释 说，“网络金融部主要负责电子商务等互联网金融创 新业务，渠道管理部包括个人和对公的渠道，是大渠 道管理”。
国内结算与现金管理从原运营管理总部剥离，成为一 级部门支付清算部，跨境人民币清算中心为其二级部 门。
此外，创新研发部、战略发展部、海外机构管理部将 在此次整合中被撤销。
一直被称为中国银行第二总部的上海人民币交易业务 总部（简称“上海总部”）也成为一级部门，下辖综合 管理部、金融市场部和金融机构部。
在风险控制方面，风险管理部、市场风险管理部、内 部控制部、法律与合规部等相关部门成为一级部门。 这也显示出，中行要加强风控这一块的决心。
从机构设置不难看出，中行正在加大财富管理与私人 银行、网络金融及中小企业金融、海外机构的权重， 这与去年5月份就任董事长的田国立重视创新业务及 海外业务的理念不谋而合。
中行的国际化进程正在加快，此次随国家领导人访问 欧洲的田国立董事长已于近日在法国和空中客车集团 签署全球合作协议，根据协议，双方将在国内和国际 结算、全球现金管理和资金运作、贸易融资和贷款等 授信业务及飞机租赁、飞机资产管理、套期保值等领 域进行合作。
2013年，中行中高端客户规模比上年末增长超过 12%；内地小企业贷款余额为9186.04 亿元，比上 年末增加960.84 亿元，比上年多增 183.09亿元， 增长11.68%，高于各项贷款平均增速；海外资产 6308亿元，占集团总资产25.8%，实现利润总额 66.63亿美元，比上年增长20.55%，占集团税前利润 19.4%。
“全球经济在复苏，我们要更多注意发展海外业务， 使得海外机构业务的增长进一步加大。在国内，我们 要狠抓资产质量，要把资产质量夯实，把风险管理做 好，推动业绩真实性的提高，使得中行在业务发展、 风险改善、资产质量提高和业绩提高方面取得良好的 平衡。”中行行长陈四清在业绩发布会上称。
专业化变阵
肖钢赴任证监会后，2013年5月份，中信集团副董事 长、总经理、中信银行董事长田国立出任中行董事长 一职。到今年2月13日，中国银行副行长陈四清开始 正式接替李礼辉担任中行行长。至此，中行高层人事 调整基本到位。
而总部改革也随后开启，据了解，前述部门调整方案 在今年2月底已经获得通过，目前已经开始实施。
一位此前在中行国际金融研究所的负责人目前已履新 风险管理部负责人，而国际金融研究所作为总行一级 部门，所长由董事长田国立兼任。
通过此次调整，中国银行总部人员上也将进行瘦身， 有可能将有四分之一的总行员工赴分行工作。
不过，经济观察报获悉，按照内部改革的指导思想， 人员分流也不会采取非常激进的方式，比如采取未来 进总行必须有地方工作经验、提高地方分支行待遇等 措施进行对冲。
“虽然机构看似增多，实际上总行人数减少，而且各 个部门的职能更加清晰，部门协调也更加灵活。”一 位中行员工向记者说道。
其实在2013年，局部的调整已经开始。2013年中行 的改革包括：人力资源部13个团队精简到8个，精简 下来的人员转岗充实基层；国内结算与现金管理的9 个团队划入北京分行；国际结算3个团队划入单证中 心。
田国立在2013年6月5日在内部会议上关于中行施政 精神的讲话中表示，前董事长肖钢在蓝图和内生动力 上做了重大的战略调整，自己会对执行效果持续关 注。对于分行一把手则有两个要求，即守土有责和讲 政治，并从2013年开始，会每天关注各行几个关键 指标，分行要急总行之所急，今后使用和提拔干部的 一个标准是，每一条建议是基于本位还是谋大局。
在一位中行人士看来，这几年中行的发展在整体战略 思路上和规模上也遇到了重上台阶的阶段，“传统的 跨境业务如果不继续拓展创新，很可能会被建行迎头 赶上。”
“比如原来一个金融市场部那么大，光代客就有好几 种，证券投资是一类，衍生品是一类，投行又是一 类，这些东西还是像原来一锅放在一个部门下面的几 个处，从管理上来讲，不利于专业的人做专业的事。 ”前述中国银行金融市场部人士说。
事实上，原来的五大总部模式对于发展正在上台阶的 中行来说相对传统了，问题在于架构太多，一级部上 面还有一个总部，总部上面才是董事会。看上去板块 划分清楚，但现在很多业务模式非常细，功能有重叠 和交叉，这种结构已经不适应现在的市场竞争环境。
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