“ Only ever work on the thing that will have the biggest impact ” 只去做那件有着最大影响的事情。
据说这是扎克伯格为提升 Facebook 内部工作效率，亲自制作的 PPT 中的一页。
如我在上一篇文章《如何提高工作杠杆率：卖得更贵与卖出更多次》所说，对于个人来讲，个人提高工作杠杆率有两个方式：
将每一份时间卖得更贵；- 将每一份时间卖出更多次；
对于更为复杂的工作，比如当你成为一位经理人（起码有几位直接向你汇报的下属）的时候，除了努力思考如何提高个人工作杠杆率，你还需要开始思考：如何让直属下属也能提高杠杆率？
提高工作产能也有两种方式：
- 更勤奋地工作；
- 更聪明地工作；
- 关于更勤奋地工作与更聪明地工作，最近我碰到过鲜活的例子。
最近我在家附近的一间健身工作室买了几十节私教课，第一节课带我做体能测试的教练正好是老板，我上课的时候他们刚好开业一周。一边健身一边好奇地问：
「老板，你怎么想到自己开工作室，当教练难道不是很好吗？」
老板说：「当教练是不错，可是我教着教着就觉得这样挣钱太慢了，即使能把一天的课排满，我也只能赚 500 块钱。但开工作室的话，我再请三个教练，能挣三倍。」
我继续问：「那你怎么能保证有那么多客源，前提要租房、买器材，教练前期客源不饱和的话你还要贴工资给他们。」
老板：「客源我很有信心。我第一家店开在双井（北京），通过便宜的体验课可以获得客源，我们认真教，客人下单率高，在我们这儿练过几次之后，他们会开始向朋友推荐我们家，2 年之内，我们有 500 多个会员。所以现在我们开始来亚运村开店，过两个月我还要开望京店……」
像很多生意人一样，这位教练有着朴素的生意观：一开始通过个人能力奋斗，积累经验积攒初始资本，接着将自己的经验和资本开始规模化提供产品（服务）。雇教练、管理教练所能挣的钱远超自己当教练能挣到的数额。他除了偶尔还教一教学员以外，脑子里想得更多的是如何将自己的工作室经营好。
除了勤奋工作，这位健身工作室老板在思考如何更好地工作。
一开始我们衡量他的产出，则是每个月上了多少节课；当他开始以经理人开始思考的时候，衡量他的产出则是他直接管理的健身教练的产出。
如果他以后扩张到 10 家店、50 家店的时候，他没有办法直接管理所有教练，这时候他可能已经有了一两位合伙人，以及几位能同时管理 10 家店的超级店长；这时候除了衡量他直接管理人员的产出以外，还要加上他间接所能影响的人员的产出，比如那些他不直接管理但以某种方式影响到的店长以及普通教练。
对于这种岗位的人的产出，安迪·格鲁夫给了一个计算公式：
经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出
这时候，这位健身工作室老板自己已经完全不教课，他虽然没有直接的产出，但他真实的产出已经远远超出他作为一名健身教练的产出。
那么管理上的高杠杆率如何体现？很不幸，安迪·格鲁夫最为推崇的高杠杆率的、同时也是很多公司人很厌恶的，那就是开会。彼得·德鲁克曾说，如果一个经理人将超过 25% 的时间用在开会上，这个组织大概有问题。
但是，开会大概是经理人最重要的一项管理活动了，如果不开会，怎么推动事情执行呢？设计一个功能，程序员、设计师、产品经理、运营人员得定期或不定期组织起来讨论、决议；设计一个运营活动，运营部门、产品部门、活动部门得组织起来一块儿讨论。
如果举一个与我工作最相关的例子，那么开会大概是我日常最重要的工作了。
如果客户要启动一个市场营销活动，首先得和客户开会明确目的和需求；明确完目的和需求，我们开始提创意，提完创意需要讨论——创意甚至需要反复讨论多轮，坏的创意杀掉，好的创意不断打磨优化；创意敲定后开始策划如何执行，执行过程还得开会讨论；做完策划，还得制订预算，预算还得开会讨论；好不容易前面策划都敲定了，执行阶段仍需要不断根据每一阶段执行情况，与客户开会反馈前一阶段执行情况，以及修正下一阶段的执行计划……好不容易做完一个项目，总结报告还要开会讨论一两轮。
推动事情进展基本就靠一个又一个的会。开会本身没有问题，无目的会及低效率的会才是问题所在。
在《给经理人的第一课》这本书中，安迪·格鲁夫特别强调了一类特殊的会：一对一。在他看来，与下属的一对一开会是经理人必须要做的事情。很多人可能不理解，平时部门、工作时不时都会开会，还有必要单独安排一对一的交谈吗？
一对一会议的主要目的在于让上司与下属互通信息并彼此学习，通过对特定话题的沟通，上司可以对下属的工作做有针对性的反馈，并同时将自己的技能与经验传授给下属；下属也可以将工作中碰到的问题向上司汇报，尤其是很多需要私下交谈的话题，可以在这个会议中坦诚地沟通。
安迪·格鲁夫在英特尔内部推动的一对一会议对硅谷科技公司产生了巨大的影响，比如 Google、Facebook 都广泛采用了一对一会议的形式进行公司管理。我之前所供职的豌豆荚、LinkedIn 上司与下属定期都有一对一沟通，豌豆荚的创始人出自 Google，内部文化和制度深受 Google 影响。
一对一会议的高杠杆体现在：如果每周与一位下属沟通一个小时，能增强彼此对对方的了解、信任，你花的这一个小时能提升 ta 未来一周超过 40 小时的工作效能。一对一会议的高杠杆展露无遗。
豌豆荚与 LinkedIn 同样深受英特尔影响的管理制度还有 OKR 与双线汇报。
所谓 OKR 即设定目标与关键成果来检验成果，在 KPI 驱动下的绩效管理，很容易让员工只追求「数字成绩」，而偏离了最初的业务目标：比如很多公司衡量公关业绩的标准就是「发稿数」，这是 KPI 制；
如果采用 OKR，那么目标与关键成果应该设定为将什么的信息影响到多少核心目标受众，目标第一，然后才是衡量这个目标所检验的关键结果。所谓双线汇报，即一个员工有两个老板（两条汇报线）。比如我是负责市场营销的，我既需要告诉业务线老大我的工作与计划，也需要向市场营销部门的老板汇报我的工作。
OKR 与双线汇报机制虽然不直接产出，但在提高效能上有非常大的作用，它让每个人的工作时刻保持在正确的方向，而不是在错误的方向上越跑越远。这里涉及到如何避免负管理杠杆率的情况，以后再专文讲述。
在公司管理中，招聘和培训也是管理杠杆率极高的活动。越优秀的公司，在招人要求上也越苛刻，对于顶级人才，当然也越舍得投入。因为如果不把ta招到自己公司来，那就跑到竞争对手那里去了。
在招人上要求非常极端的一个案例是 Airbnb。在创业初期，Airbnb 创始人 Brian Chesky 用了整整六个月招聘第一位工程师，很多人不理解 Brian 为什么要花这么多时间招一位工程师，对此 Brian 回答说：
第一位工程师不仅仅是为了开发某些功能而进来的，在团队规模极小的时候，越早期的员工对团队文化的影响越大，他会注入自己的品性、习惯和行为方式。一旦公司做大了，可能会有 #1000 号工程师与#1号工程师差不多，这时候需要想想：你自己是不是愿意和 1000 个这样的人共事？
Brian 强调说，用人的多元化可以体现在他们的背景、技能、兴趣爱好上，但在核心品格上永远不要有任何多元化。我曾经问过一位 Airbnb 中国的早期员工 Airbnb 是如何招人的，他说他面试 Airbnb 前后花了四个多月，是否能胜任当前的工作并不是加入 Airbnb 最重要的考虑条件（这只是基本条件），Airbnb 最核心考核的是候选人是否认同与热爱 Airbnb 的文化。
我还认识一位内容创业者，在知乎和微信公号有几十万的粉丝，招聘内容作者对她来讲不是太难（当然也不容易），但是在招聘品牌与公关人才的时候，则非常难：愿意来的她觉得不匹配，她看上的对方又有很多选择，不是太愿意加入那么早期的创业项目。在三个月里她见了将近 60 位候选人，一位都没招上来。
招聘是如此之难，创始人与 CEO 却依然要花大量时间在招人上面。而且无论是多么资深的 CEO，即使有再多面试、管理经验，总有看走眼的时候。
安迪·格鲁夫在当英特尔总裁的时候曾经面试一位应聘英特尔高级职位的人，整个面试过程他非常小心谨慎，对对方的才能、过去表现以及工作价值观了解得一清二楚并且十分满意，但这位高级人才从加入英特尔的第一天开始就成为了安迪·格鲁夫的「噩梦」。
即使像这么成功的经理人也有看走眼的时候，那么仅仅面试是很难 100% 考核一位人才实际工作能力以及匹配程度。
对于程序员、撰稿人、设计师这种有明确交付物的岗位，在招聘前要求对方提供作品甚至请对方与自己公司一起合作一两个小项目，能更好检验人才的真实水平。如果在真实项目里能达到公司要求，那么加入公司后才可能更好地适应工作与胜任工作。
前面提到，经理人的产出是他所负责的部门的产出，那么经理人个人的产出取决于ta如何提升下属的工作绩效。一般来讲，提升下属绩效有两种方法：
- 提高他们工作的动力；
- 提升他们工作的能力；
提高工作动力可以通过奖励与激励，提高工作能力则需要通过培训。假设你主管的部门有 10 个人，你需要 5 节 1 小时的课程才能把部门的核心内容讲完，每节课你需要花 4 小时准备，那么你花在培训上的时间是 20 小时。如果你的培训能帮助下属的绩效提高 2%，他们第二年在公司的工作时间大约有 2 万小时，对公司而言，你这 20 小时的投入创造了 400 小时的效能。
而培训这件事，讲师的角色应该由主管来担任。除了主管最熟悉自己部门业务以及最了解部门亟需解决的问题以外，主管还可以通过讲课树立自己在专业领域的专业性和权威性，还可以因此成为员工的楷模，让员工对主管有更多的信任和尊敬。
除了传统的讲课式培训，在当今变化极快的环境下，在犯错代价不高的领域，通过「直接参与项目—即时反馈—复盘总结—>继续下一个项目—即时反馈—复盘总结」这样一个项目接一个项目实战的方式效果会更好。在操场上练习格斗、开枪当然很重要，但如果能直接上战场，在战场上锻炼战斗力是更好的培训。
可能培训一样那么有系统性和结构性，可是在新事物不断涌现的今天，等你系统性、结构性总结好方法论的时候，可能都已经落于人后了。针对不同行业，培训与实战有不同的权重的平衡。在传统行业，如果因为某个操作不熟练，导致一整条生产线瘫痪损失的风险，那么培训完备了再上前线；如果你是自己开发一个 app 扔到 App Store 上去，每改一个大 bug 都是一次成长，比培训成长还要快一点。
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