通过应用ERP，提高企业管理水平（特别是TQC控制与保证能力），提升企业竞争力，实现最大化利润。
按四个部分，对这一句话，进一步说明：
1、ERP是一个管理工具，是通过管理来提升企业竞争力，提高企业的经济效益，实现最大化的利润。
ERP是获取利润的工具，是开源节流的利器，帮助实现经营与战略目标。
财务软件相对手工做帐，只可以更快的速度，帮助企业算出亏损了多少钱，而ERP是获利工具(赚钱工具)。
2、ERP+制度？ERP的固化和优化的过程，实际上是帮助企业建制度、建流程、建标准、建规范的过程。
换句话讲，就是原来写在纸上的管理制度无法有效执行，没有严谨的作业流程（这样做也可以，那么做也可以），各个岗位没有工作规范，做得好不好，没有标准可以衡量或稽核。
从另一个角度来看，财务软件与ERP实施不同。以前实施财务软件时，只要对软件功能做一些培训就可以了，但是ERP实施还这样做的话，没有配套辅助建制度/流程/标准/规范的话，ERP的应用就无法达到预期的效益。
3、明确企业的管理重点是什么？TQC的控制与保证能力，是企业管理的首要目标。
具体说，就是客户向我们下的每一个订单，我们可不可以按时、按质、低成本的保证满足客户需求。
我们要从供需链的角度看企业管理好不好，上游有供应商，下游有客户。不仅要从内部看企业管理，更要从外部看企业管理，客户是我们的衣食父母，特别是从客户的角度，企业管理好不好，TQC控制与保证能力是集中的体现。
举例（商家角度）：TQC控制不好，看似赚钱的销售订单，最后实际是赔钱的。
举例（顾客角度）：TQC控制不好，影响客户的业务，影响客户的经济利益。
在当今全球化的时代，残酷竞争的市场经济环境下，还有很多企业是粗放式的管理模式，是传统的手工管理模式，各种问题影响TQC的控制与保证能力，如库存积压不仅造成大量资金的占用，也增加了库存成本，紧急插单、排产难和缺料的问题，也影响销售订单的及时交付；还有产品的品质的水平，影响客户满意度。
4、企业的竞争力体现在哪方面？归根结底一句话：持续的占领市场并获取利润。（包括市场占有率与行业利润率）
但是，面对激烈的市场竞争，使得市场占有率和行业利润率不断降低，年初制定的经营目标，按季度检讨的时候，或到年末的时候，发现业绩指标难以完成（如只有60—70%完成率），这是很多企业要面对并急需解决的严重问题。
品牌(B) + 柔性(F) + 服务(S)
利润 = ————————————————-
时间(T) + 质量(Q) + 成本(C)
这不是一个数字公式，它指出了影响企业的利润有很多因素。
案例1：
富士康卖给客户的五项竞争力的产品是：速度，品质、工程服务、柔性和成本。
——泰国一位董事长。
“一批订单如果你的交货期提前5天，客户会下单给你；如果你的交货期比竞争对手快一周，客户愿意多支付5-10%的价格”。
——实际上我们卖的就是速度。
“卖给客户的产品必须是尺寸合格、外观漂亮、成品率高，客户才会收货；你的产品质量好，让客户可以多付100万，他也愿意”。
——实际上我们卖的就是品质
“你提供的设计方案好、与成型工艺配合好，量产的效率高，别人一天只能生产2000件，你可以一天生产3000件，价格高50%，客户也愿意接受”。
——实际上我们卖的是工程服务
“对客户的ECN更改能够快速应变，快速响应客户的需求。客户满意度高，客户就会一直下单给你”。
——这就是柔性(应变能力)
“客户关注产品的价格，你有价格竞争力的优势，很容易获得客户的订单”。
——成本的控制能力，决定企业利润目标的实现。
一、首先，我们来看看“库存成本”，对利润的影响。
案例2： 我们曾有一家客户，年产值1亿铢泰币，之前由于物料种类繁多、数量大、进出库频繁，人为因素等，
在未应用ERP之前，库存准确率不到20%（手工库存台帐形同虚设），库存究竟占压了企业多少资金，谁都说不清楚。
存货过多，会增加的存储费用包括： 存储设施、人工、保险、税收、被盗、货物损坏、过期、利息损失等等，存储费用大约是整个库存成本的25％。假设年销售 1个亿 ，其中销出货物成本占60％ ，为6000万 。 那么如年库存周转率为2次， 库存投资将是 3000万。 如果ERP应用后，年库存周转率为3次，库存投资将是 2000万 。这样，库存周转增加一次，那么库存水平将降低 1000万 。按存储费用大约是整个库存成本的25％计算，1000万乘于 25％，所以由于库存降低将节省 250万。这样，在财务上将增加年利润 250万 , 增加周转资金 1000万。
ERP上线一年后，超过三个月的呆滞库存金额，降低到库存总金额的5%以下。这是多大一笔经济效益，既降低上千万(1000W)库存成本，又增加数百万(250W)的利润。
二、接下来，我们再来看，“时间”对利润的影响：
案例3、一家模具厂，据这位总经理介绍，他们早在六七年前就帮助很多著名的家电厂定制模具，如24寸的电视机外壳的模具，当时很多模厂的交期，从接订单到工程设计、采购物料、到制模、交模，至少需要25个工作日，我们只需要15个工作日，经常只要试模一次（T1）就可以交付给客户。节省10天的时间，我们可以接到更多的销售订单，赚取更多的利润。
当大部分模具厂，还在用二维的设计软件时，我们的工程设计部门，就已经采用UG、PRO-E强大的三维设计软件 ; 当大部分模具厂，还停留在以师傅带徒弟，制做模具的时候（传统包模生产/“打铁”），我们已经是根据图纸按工艺流程加工作业（分科作业方式）; 当大部分模具厂，还停留传统的手工管理模式的时候，我们已经采用ERP，在确保交期与品质的同时，我们确保每个模具订单的利润最大化。
此模厂的总经理称：很多模具厂在玩CBA，我们早在几年前就进入世界篮球顶级俱乐部NBA联赛了。虽然此家模具厂在泰国，但其总经理宣称目标是做欧洲顶尖的模厂。
人数、设备投入相同，为什么产值，利润率不同？
答案：管理模式。
管理模式：决定应变能力，决定速度。
生产能力=（设计能力+制造能力）* 速度
如A厂，在销售、设计、制造能力不变的情况下，速度增加10%，企业的产值增加1000万=1亿*10%，
利润增加200万=1000万*20%。
很多企业老板经常困惑的一个问题：“现在我的工厂规模大了许多，设备增加了很多； 在技术方面，也招聘了很多高薪的设计人员，技术与以前比也提高了很多； 在制造方面，也投入了先进的加工制造设备，有高速加工中心、加工工艺水平提高了。 但是，为什么效益还不如原来100-200人的时候，即使除掉价格降低的因素，按人均产值也不如从前” 。 “原来100-200人时还能赚钱，现在500多人了还不赚钱，投入加大了反而回报低”。
问题的根源：虽然企业规模扩大了，增加了设备与人员的投入，设计能力和制造能力增加了，但是管理模式没有改变，企业运转速度反而大幅下降！致使企业效益下降。
速度对企业的发展的有巨大的作用。设备的差距，花钱可以解决，但合理的投入产出很重要；技术和经验和差距，需要时间的积累，也可以从与优秀的客户合作吸收积累。最重要的是管理的差距，才是泰国企业需重点关注的问题，需要利用信息化工具，确保TQC的控制和保证能，提高客户满意度，加快企业运作速度，实现最大化的经济效益。
顶尖的企业最重要的特征：高速度、高效率的运作。这些顶尖的企业，除了具备相应的设计能力与制造能力，绝大部分利用信息化管理手段，大幅度提高企业运作速度，帮助企业实现最大化的经济效益。
人员、设备再多的投入，不能根本提高企业的快速应变能力。如何通过信息化管理，提高企业管理水平与企业的快速应变能力，从而提升企业竞争力，降低成本，实现最大化利润！是目前绝大多数泰国企业，最紧迫的问题。
案例4：空中客车。这也是典型的，因为交期延迟对利润的影响的案例。
美国联邦快递公司2007年11月7日宣布取消１０架空客Ａ３８０货机的订单，转而向波音公司发出了价值35亿美元的采购订单。这也是空客宣布推迟Ａ３８０交货期后首次客户取消订单。空中客车公司2007年11月8日表示，还有部分空客Ａ３８０货运飞机需要重新确认订单，其订单也可能面临被取消。
空客公司先后在去年6月、今年6月和10月三次宣布推迟Ａ３８０客机的交货期，对其经营业绩产生不利的影响。受延期交付Ａ３８０大型飞机的影响，该公司今年第三季度亏损１．９５亿欧元，与去年同期的盈利２．７９亿欧元形成鲜明反差。
三、我们再来看，质量对利润的影响。
质量创造利润，因为质量创造忠诚的顾客，是顾客给我们企业带来利润。即使有些企业领导有可能对“质量”一词感到厌烦，顾客永远不会。质量事故，站在商家角度，是产品的“品质”问题，但站在顾客角度，是生命与财产的“安全”问题。
案例5：前段时间在中外媒体引起很大的轰动，关于中国玩具的质量问题，并对制造产生严重的负面影响。
中国玩具占世界玩具市场的七成。2007-09-30，中国国家质检总局对玩具质量进行了国家监督抽查，产品抽样合格率为77%。抽查结果表明，大型生产企业的产品质量比较有保证，而中小型企业生产的产品问题比较严重。比如携带细菌病菌和各种污染物的“黑心棉”成为了布绒玩具的填充物，严重危害儿童健康和生命安全。
在中国玩具被欧美不断召回后，中国玩具企业聚集的珠三角，在玩具行业掀起 “质量风暴”。不足3个月时间，玩具企业近半被关停。 尽管美泰公司，后来表示，绝大多数玩具是由于美泰公司设计上的失误造成的，而不完全是中国制造商的问题，加上中国政府的大力整治，最终才告一段落。
所以，质量问题，对企业来说，不只是对利润的影响，而是关系到生死存亡的问题。
四、接下来，我们再来看，成本对利润的影响。
案例6：生产成本降低10-20％ ，对利润的影响。
生产成本=直接人工+直接材料+制造费用+托外加工费+其他成本费用。
关于材料成本的损失。有一次我们拜访一家企业的财务总监的时候，这个财务总监是老板娘。
老板娘说，他们厂年产值约1个亿，其中生产成本约6000万，其中直接材料成本约占到30%，也就是1800万。在应用ERP之前，因为产品设计的环节（本来可以用一般的材料，但用了更贵的材料），或者物料需求计算的环节（没有考虑到在途及安全库存，只考虑到现存量），采购环节（供应商多进货）、领料（超领或多领）环节、或者人为因素的损耗、越来越多的呆滞料等原因，造成的材料损失，至少占到材料成本的30%，也就是每年有1800万*30%=540万的材料损失。
老板娘进一步说，我们的销售利润率才15%，也就是1500万的利润，每年材料损失540万占利润三分之一。
也就是三年的材料损失，相当于一年的利润。三年以来，一年就是白干。这只是企业管理黑洞之一。
应用ERP后，对各个环节进行严格管控，ERP上线三个月后，材料损失降低到20%，半年后降低到15%，一年后降低到10%，从30%到降低到10%，每年帮助企业节省1800*20%=360万的材料成本。管理是个不断改善的过程，ERP的应用也是一个持续固化与优化的过程，我们的目标是控制在5%左右。
五、最后，我们再来看服务对利润的影响。
利润是服务的产物，这一句话不无道理。 当今的“服务”，应该强调人性化。
今天有哪家企业不重视服务？服务不好，口碑则不好，一传十，十传百，市场占有率越来越萎缩，利润就会下降。反之则亦然，服务好，口碑好，越来越多顾客购买我们的产品，市场占有率越来越多，利润增加。
总结：在当今全球化的时代，互联网的时代，残酷竞争的市场经济环境下，还有很多企业是粗放式的管理模式，是传统的手工管理模式，各种问题影响TQC的控制与保证能力，影响企业的竞争力，影响到企业的利润。
我们看到有些企业，宁愿投资几十万、甚至数百万的广告投入，增强市场宣传力度，或者花几百万上千万，购买一些机器设备，但却不愿意投入50万，通过信息化管理，提高企业的TQC的控制与保证能力，把这些不必要的成本费用剔除掉，从而降低成本，增加企业的利润。
如果有些企业还在犹豫，我们为什么要上ERP，我们何时要上ERP，我们为什么要花50万实施ERP？
那么，我们来计算这几个黑洞给企业造成的损失：250(存储费用)+200（延迟交货损失）+540（材料损失）=990W，这只是冰山一角而已。如果您认为，剔除这1000万的成本费用，堵住这几个黑洞，花百分之三或百分之五的投入，嫌多的话，那么这几个“黑洞”，你准备投入多少成本或有什么办法，把它给堵住或者填平，不再让它每天流血输出（每天3万的损失）？
当然，我们高兴的看到，现在是越来越多的企业，通过实施ERP（管理工具），配套在帮助企业建制度，建流程，建标准，建规范，确保企业的TQC（交期、质量、成本）的控制与保证能力，从而提高企业管理水平，提升企业竞争力，提升企业经济效益，实现企业利润最大化。
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